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任正非谈华为发展历程:容忍反对 才会人才辈出

  来源:券商中国    发布时间:2018-11-06 15:20:00

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18万员工、业务遍布超200个国家、服务全球1/3人口的华为堪称一艘“航空母舰”,驱动这艘巨舰乘风破浪的舰长,华为总裁、创始人任正非却一向神秘低调。

在通信业务稳坐全球排名第一的同时,华为手机也用短短的数年吸引全球用户,企业级和消费级两手表现都能达到世界一流,让人们对华为充满好奇,而好奇的人群中也包括另一个世界级企业的CEO。

日前,一份任正非会见索尼CEO吉田宪一郎会谈纪要流出,这份纪要以吉田宪一郎发问任正非的视角,揭开了不少华为鲜为人知的故事,其中涉及华为的管理、创业之初的故事,还有任正非对于苹果公司的态度。

关于华为内部管理

1、吉田社长:索尼公司从创业至今有72年历史,我是第11任社长,今年4月开始任职。我从索尼公司的创始人盛田先生身上主要学习到三点:第一,我们需要拥有;;第二,我们需要保持谦虚的态度;第三,要有长期的视野。任总您的哲学是否与此相似?

任总:基本相似。但是我认为,第一点应该是要有方向感,包括客户需求的方向感、未来技术创新的方向感。当然,技术创新实际也是客户需求,未来的客户需求。不断调整方向,方向要大致正确。方向并不一定要求绝对正确,绝对正确的方向是不存在的,太机械教条。

第二,组织要充满活力,这与您讲的三点基本一致。因此,要敢于在内部组织与人员中迭代更新。比如,我们的作战组织,要保证一定比例的基层人员参与决策层。

最高层司令部的“战略决策”,允许少量新员工参加;再下一层级叫“战役决策”,如区域性决策、产品决策等,不仅是新员工,低职级员工也要占有一定比例。我们层层级级都实行“三三制”原则,要让一些优秀的“二等兵”早日参与最高决策。

以前大家排斥他们,有人问“新兵到最高决策层做什么?”,帮领导“拎皮包”也可以呀!他参加了会议,即使很多内容听不懂,但是脑袋开了天光,提早对未来作战明白,而且他们还年轻。新生力量就像“鲶鱼”一样,把整个鱼群全激活了。

因此,迭代更新很容易,我们不担心没干部,而是担心后备干部太多了,不好安排他的工作。后备干部太多,在职干部就不敢惰怠,否则很容易被别人取代。

2、吉田社长:华为的内部股份制和轮值机制,都是比较独特的。索尼公司和华为公司商业往来,我发现华为公司的决策是非?斓;木霾呖煊肴耸轮贫仁欠裣喙?

任总:首先解释一下我们的轮值制度。如果公司某一个人有绝对权威,随意任命干部,其他人又不得不承认,这样公司的用人机制就会混乱。

我们公司有三个最高领袖,一个人说了不算,必须要征求其他两个人的看法和支持。他们三个人的思维方式达成一致以后,还要经过常务董事会讨论,举手表决,少数服从多数;常务董事会通过以后,提交董事会表决,也是少数服从多数。这就制约了最高权力,维护了公司干部体系的团结,避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。

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